No i załoga – pracownicy są najważniejsi w tej branży. To, jak kelner się ukłoni, a także czy poprawi z gracją usytuowanie talerza przed gościem. Czy recepcjonista uśmiechnie się w odpowiednim momencie. To są elementy, które trzeba wypracować – ta jakość obsługi gościa. Sam wysłałem naszych kucharzy do Francji, do jednej z najlepszych szkół kulinarnych. To było bardzo kosztowne. Ale smak potraw zmienił się wyraźnie. Sosy, techniki – to było zupełnie coś innego.
Dla wielu mogą to być drobiazgi, które wydają się nic nie znaczyć – a znaczą bardzo dużo. Bo celem jest jedno: gość ma wyjść z poczuciem, że był ważny i że ktoś o niego zadbał.
DJ: Prowadzenie firmy przez ćwierć wieku to nie tylko sukcesy, ale też trudne decyzje personalne i biznesowe, które obciążają sumienie lidera. Jaką najważniejszą lekcję pokory odebrał Pan jako prezes i właściciel na przestrzeni tych 25 lat? W jaki sposób godzi Pan twarde wymagania biznesowe z byciem „ ludzkim” pracodawcą i partnerem, szczególnie w momentach, gdy rynek wymusza radykalne cięcia lub zmianę kursu o 180 stopni?
AB: Powiem szczerze – przez 25 lat największą lekcją pokory były dla mnie decyzje dotyczące ludzi. Ja nie mam w swojej historii wielu zwolnień. Może dwa razy zdarzyło mi się zwolnić pracownika czy kierownika. I to były sytuacje wyjątkowe. Natomiast każde takie rozstanie przeżywałem osobiście. Zawsze wchodziłem w rolę tego człowieka i myślałem: co ja bym poczuł, gdyby ktoś mnie zwolnił? Bo przecież to jest czyjeś życie, czyjaś rodzina, czyjeś poczucie bezpieczeństwa. To są ludzie, których zna
Czasami trzeba zaryzykować i zrobić coś, czego w arkuszu kalkulacyjnym się nie obroni. Takie działania – ryzykowne, kosztowne, spektakularne – budują markę na lata.
się po imieniu, z którymi pracuje się latami. Czasem trzeba podjąć decyzję dobrą dla firmy, ale bolesną dla człowieka. I to są najtrudniejsze momenty w zarządzaniu.
Ja zawsze uważałem, że załoga to nie tylko zespół, ale wspólnota, która jest za siebie odpowiedzialna. Pamiętam, jak w czasie pandemii zastanawialiśmy się z moim wspólnikiem, Andrzejem Hulewiczem, nad zwolnieniami. Bo biznesowo to mogło mieć sens. Ale tak po prostu to było nieludzkie. Jeśli ktoś jest lojalny wobec firmy, to firma też musi być lojalna wobec niego. Inaczej to nie działa.
Rynek czasem wymusza zmianę kursu o 180 stopni i zmusza nas do działania i szybkich decyzji. Ale nie można zapominać, że za każdą decyzją stoją konkretni ludzie. I może dlatego przez te 25 lat zwolnień było tak mało. Bo pokora w zarządzaniu to pamiętanie, że biznes robi się na liczbach – ale prowadzi się go z ludźmi.
DJ: Dziękuję za rozmowę!
smart-magazine. pl
19