CRM było o wiele trudniejsze niż zaprojektowanie funkcjonalności tego systemu .
Jak utrwalić nowe wzorce zachowań w firmie ?
Ostatnim etapem jest zamrożenie , czyli po prostu utrwalenie nowych modeli i wzorców , aby zmiany stały się trwałe . Ważne jest odczucie , że nowy sposób działania jest standardem i nie ma już odwrotu . Faza ta może okazać się najdłuższa i najbardziej czasochłonna , ponieważ paradoksalnie – będąc częścią procesu transformacji – sama w sobie jest procesem . Należy stale monitorować efekty i doskonalić wdrożone rozwiązania , a nowe schematy działania tworzyć już według nowych zasad .
Z naszych licznych obserwacji wynika , że firmy często przegrywają zmianę właśnie na tym etapie . Działa tutaj prosta psychologia . Będąc w tej fazie wdrożenia zmiany , mamy wrażenie , że prawie wszystkie prace zostały zrealizowane i spokojnie możemy czekać na efekt : system został wdrożony na serwer , podręcznik dobrych praktyk opublikowany , szkolenia w zakresie nowego modelu zarządzania przeprowadzone . Możemy powoli wracać do swojej codzienności . I to słowo – codzienność – jest tutaj największym zagrożeniem .
Większość z nas lubi zmiany , ale tylko te , które nas nie dotyczą . Jeżeli pojawi się okazja , by wrócić do wcześniejszych nawyków , chętnie z niej korzystamy . Uważajmy na inercję i pojawiającą się w zespole tęsknotę za tym , co było wcześniej . Zadaniem sponsora , jak również kierownika projektu wdrożenia zmiany , jest właściwe jej zakorzenienie , czyli spowodowanie , że zarówno na poziomie psychologicznym , jak i procesowym pracownicy firmy będą świadomi , że nie ma możliwości powrotu do tego , co było wcześniej oraz wspieranie tych postaw , które pokazują , że nowy model pracy staje lub stał się nowym nawykiem .
Wspomnijmy jeszcze jeden przykład firmy produkcyjno-usługowej , która na skutek prowadzonych przez nas szkoleń uświadomiła sobie , że działa w obszarze produkcji jednostkowej . Uznała , że skuteczne wdrożenie procesu zarządzania produkcją jednostkową z podziałem na fazę kontraktowania , projektowania , zakupu komponentów , produkcji oraz testów z dodatkowym wdrożeniem roli kierowników produkcji oraz biura zarządzania projektami ( ang . PMO – project management office ) będzie odpowiedzią na zmieniające się potrzeby rynku .
Diagnoza wydawała się trafna . Razem z klientem przeprowadziliśmy projekt mapowania procesu zarządzania produkcją jednostkową , wdrożyliśmy narzędzie do zarządzania projektami od fazy koncepcji do fazy zamknięcia ( JIRA ), określiliśmy matrycę odpowiedzialności ( RACI ), przeprowadziliśmy program szkoleń i mentoringu dla kierowników projektów i PMO . Kiedy już „ wbiegaliśmy na stadion , by zrobić finalne okrążenie i wygrać wyścig ”, klient zdecydował , że pozostało już tak niewiele zadań do realizacji , że nowe biuro zarządzania projektami z pewnością sobie z nimi samodzielnie poradzi . Od tego momentu kibicowaliśmy im z pewnego oddalenia . Niestety PMO nie poradziło sobie w pełni z zamrożeniem zmiany . Dawne sentymenty
smart-magazine . pl
115