Tym, czego nie da się zmierzyć, nie da się też zarządzać. To stara prawda, która przekłada się na rzeczywistość biznesową. Jednak wskaźniki, którymi mierzymy kondycję naszej organizacji, nie zawsze mają przełożenie na jej realny stan. Jednym z powodów tych rozbieżności jest ich fałszowanie przez pracowników. Głównym problemem związanym ze wskaźnikami efektywności w organizacjach jest to, że czasami są one sprzeczne z jej wizją, celami i wartościami.
Zbyt duży nacisk na realizację określonych wskaźników może być bronią obosieczną. Pracownicy, szczególnie ci, których wynagrodzenie zależne jest od osiągniętych KPI, mogą koncentrować się na pozornym „ dostarczaniu wyników”, które nie mają jednak przełożenia na osiąganie celów organizacji, a wręcz mogą mu szkodzić.
Przykładem może być telemarketer, który rozliczany jest z liczby wykonanych telefonów w ciągu miesiąca. Według wskaźników możemy ocenić, że rzeczywiście odbywa on oczekiwaną liczbę rozmów z potencjalnymi klientami, jednak nie musi się to przekładać na dopinanie transakcji i umów. Pracując ze wskaźnikami w organizacji i stawiając cele sprzedażowe, powinniśmy pamiętać, że ilość nie zawsze jest tym samym co jakość.
Sprzedaż ilościowa – liczy się tylko wskaźnik
„ Sprzedawajcie więcej i jeszcze więcej” – to niepisane motto wielu szefów, które rzutuje na organizację, a w szczególności na handlowców. Pracownicy, którzy działają pod silną presją czasu i wyśrubowanych wskaźników, robią wszystko, żeby upłynnić towar lub zebrać zamówienia. Przy tym nie zawsze zwracają uwagę na to, czy firma coś zyska na realizowanej umowie, lub po prostu nie starcza im czasu, by to ocenić. Presja na osiąganie nierealnych wskaźników sprawia, że sprzedawcy zaczynają podejmować ryzykowne lub nietrafione decyzje, które mogą prowadzić do strat, a także negatywnie wpływają na pozostałe działy, np. obiecują nierealne terminy lub zbierają zamówienia na małe serie, które powodują konieczność pracochłonnego przestrajania maszyn lub pracy w ramach nadgodzin na produkcji. Co najgorsze, takie zachowania nie zawsze są zauważane, ponieważ w wielu organizacjach panuje niejawna wojna pomiędzy działami, które nie grają do jednej bramki, więc się ze sobą nie komunikują.
Zdarza się też tak, że niektórzy pracownicy działają niczym nieuczciwi taksówkarze. Gdy wiedzą, że pracodawca nie jest w stanie zweryfikować sposobu ich pracy, wybierają ten dłuższy i trudniejszy sposób osiągnięcia celu. Przykładem może być pracownik celowo przedłużający zadanie, nad którym pracuje, aby nie otrzymać kolejnego, które teoretycznie mógłby wykonać w czasie swojego dnia pracy. Innym przykładem wykorzystania syndromu nieuczciwego taksówkarza do fałszowania wyników mogą być niektórzy pracownicy telesprzedaży. Gdy są rozliczani z czasu trwania rozmów z klientami, mogą robić wszystko, aby przedłużyć dyskusję, nie koncentrując się zupełnie na efektywności odbytej rozmowy. smart-magazine. pl
63