Do miana legendy urasta opowieść o menedżerze wysłanym do Polski z zachodniej korporacji , który otrzymał zadanie stworzenia filii firmy koordynującej produkcję i sprzedaż w regionie Europy Środkowo- -Wschodniej . Organizacja ta , będąc obecnie moim klientem , zatrudnia kilka tysięcy ludzi i rozwija się bardzo dynamicznie , już bez obecności wspomnianego zarządzającego . Wracając jednak do jej początków , przez kilka lat od zgłoszenia w KRS-ie , pracowało w niej około 100 – 200 osób , które były jednoosobowo ( ręcznie ) sterowane przez prezesa . Osoba ta wiedziała o wszystkim i podejmowała wszelkie decyzje – począwszy od rozbudowy hali produkcyjnej , przez zakup maszyn i urządzeń , zatrudnienie pracowników czy wyrażenie zgody na wpuszczenie na teren zakładu tej czy innej firmy cateringowej .
Porada # 1
Jeżeli Twoja firma znajduje się w fazie kreatywności i o wszystkim decydujesz sama / sam , zadbaj o swoją zastępowalność – zainwestuj w osoby , które będą mogły Cię wspomóc i faktycznie przejąć część obowiązków oraz decyzji . Jest to inwestycja o szybkiej stopie zwrotu , a raczej przeciwdziałanie kosztom utraconych korzyści wynikających z zastopowania tempa wzrostu firmy
Być może to tylko barwna opowieść , ale ( podobno ) z jedną z tych firm konsultował menu i wyrzucał z niego poszczególne warzywa , których po prostu nie lubił i nie chciał , by były serwowane . Pracownicy nie mieli nic do powiedzenia , na co ( jedni ) narzekali , a co inni sobie chwalili – w końcu tak zwana wyuczona nieudolność , czyli zrzucanie na szefa wszelkich decyzji , jest przyjemne i redukuje stres . Firma po kilku latach dynamicznego wzrostu gwałtownie zahamowała i nie dało się tego wyjaśnić turbulencjami na rynku . Przesunięcie autokratycznego prezesa do wykonywania odpowiedzialnych zadań w centrali oraz zatrudnienie nowej zarządzającej wraz z powołaniem trzyosobowego zarządu przyczyniło się do przełamania kryzysu autokratycznego przywództwa i powrotu do wcześniejszej fazy wzrostu .
Faza kolektywnego wzrostu i zarządzania poprzez procedury
Druga faza w modelu Greinera to faza kolektywnego wzrostu i zarządzania poprzez procedury . Na tym etapie przedsiębiorstwo zaczyna rosnąć i zwiększa swoją sprzedaż , początkowo dzięki zrównoważonemu podziałowi obowiązków w zespole decyzyjnym . Wzrost ten może być wynikiem wprowadzenia nowych produktów lub usług , zwiększenia liczby klientów lub ekspansji na nowe rynki , co prowadzi do dynamicznego rozrostu kadry menedżerskiej i rozwoju struktury organizacyjnej , włącznie z wprowadzeniem coraz bardziej rozbudowanej odpowiedzialności na niższych szczeblach hierarchii oraz formalizacji . Pojawiają się pierwsze problemy obserwowane w tej fazie – kryzys autonomii , przejawiający się konfliktami pomiędzy decydentami lub brakiem decyzji z powodu ciągłych i przedłużających się uzgodnień między poszczególnymi działami firmy , gdyż nie wszystko da się uregulować wytycznymi i procedurami .
W opisanej fazie znajduje się większość firm , z którymi współpracuję . Są one zbyt
smart-magazine . pl
45