Wiele firm znajduje się w fazie kolektywnego wzrostu . Są one zbyt duże , by być zarządzane jednoosobowo i zbyt małe , by reguły świata korporacyjnego przyniosły im wystarczające korzyści .
te , choć realizowane przez jedną firmę , mają niewiele ze sobą wspólnego . Posiadają osobne budżety , zespoły realizacyjne , kadrę menedżerską , sprzęt i materiały . Są więc swoistymi trzema firmami w jednej organizacji . Kierownicy projektów , zarządzający każdym z odcinków , stosują własną politykę w zakresie realizacji projektu oraz charakteryzują się diametralnie różnym poglądem na techniki i metody zarządzania . Jeden z zespołów zarządzany jest w sposób autokratyczny , opisany w pierwszej fazie rozwoju przedsiębiorstwa , drugi zgodnie z zasadami zarządzania przez procedury i wytyczne oraz monitoring odchyleń od normy , trzeci zgodnie z zasadami delegacji , gdzie poszczególni kierownicy robót mają swobodę w zakresie realizacji .
Trudno powiedzieć , który z modeli lepiej pasuje dla wspomnianego projektu . Subiektywnie uważam , że z uwagi na tempo pracy i jej efekt , najlepiej sprawdza się strategia polegająca na maksymalnej delegacji zadań w hierarchii , gdyż gwarantuje najwyższą jakość wykonania ze względu na personalną , odczuwaną przez pracowników odpowiedzialność , a przez to samokontrolę .
Model ten jest jednak najtrudniejszy , gdyż wymaga niezwykle dojrzałej kadry menedżerskiej i ciągłej koordynacji ( wielokrotnie mieliśmy do czynienia z konfliktami o sprawy wagi podstawowej i błahej ). Styl ten również powoduje szybkie i skuteczne kształtowanie kadr zdolnych do podejmowania decyzji . Wyzwaniem jest również ustalenie oraz wyegzekwowanie jednorodnego sposobu kontroli części składowych przedsiębiorstwa . Bez ogólnie obowiązujących procedur nadzoru dotyczących budżetu oraz jakości produktu w szybkim tempie dotrzemy do kryzysu braku kontroli , co spowoduje chaotyczne tempo dalszego rozwoju organizacji , a czasami jego zastopowanie z uwagi na negatywną rywalizację , konflikty i politykierstwo poszczególnych części składowych firmy .
Miałem z tym do czynienia w przeszłości , gdy pełniłem funkcję dyrektora sprzedaży w jednej z firm zagranicznych . Spółka , w której pracowałem , posiadała niezależne zakłady produkcyjne w ramach grupy kapitałowej , od których mogłem kupować wyroby ( lecz nie musiałem tego robić ), by je potem sprzedawać ( rozliczaliśmy się
smart-magazine . pl
47