fot. Bartek Winnicki za jeden event. Biłem się z myślami: co ja robię, czy to nie jest głupota? Ale właśnie dzięki tym wydarzeniom weszliśmy natychmiast na rynek. Zrobiliśmy wielki strzał. Zostaliśmy zauważeni. O tym się mówiło. I to budowało markę szybciej niż jakakolwiek reklama.
Kolejnym takim skokiem na głęboką wodę był szczyt NATO na Stadionie Narodowym w 2016 roku. Obsługiwaliśmy kilkanaście tysięcy osób – ogromne przedsięwzięcie logistyczne. Co ciekawe, wygraliśmy przetarg jako jedyny oferent. Prawdopodobnie dlatego, że w umowie były bardzo wysokie kary za najmniejsze uchybienia. Dużo zaryzykowaliśmy, ale wszystko się udało.
Takie działania – ryzykowne, kosztowne, spektakularne – budują markę na lata. Dzisiaj robimy podobne rzeczy może na mniejszą skalę, ale ta filozofia się nie zmieniła. Czasem trzeba zaufać intuicji bardziej niż tabeli w Excelu.
DJ: Grupa Mazurkas to przykład sukcesu polskiego kapitału prywatnego, który skutecznie rywalizuje z globalnymi markami. Dla wielu właścicieli firm w Polsce kwestia sukcesji i utrzymania jakości marki po dekadach jej tworzenia jest obecnie tematem numer jeden. Utrzymanie standardu „ luksusu” przez ćwierć wieku wymaga nieustannej redefinicji tego pojęcia. Jak zarządzać marką, która jest tak silnie kojarzona z nazwiskami założycieli, by zapewnić jej długowieczność? Co jest trudniejsze: wybudowanie jednego z największych prywatnych hoteli w kraju, czy utrzymanie jego prestiżu i świeżości przez 25 lat w obliczu wchodzenia na rynek coraz nowszych, designerskich obiektów?
AB: To, że marka jest kojarzona z naszym nazwiskiem, wcale mnie nie martwi. Wręcz przeciwnie – bardzo mi to pochlebia. Bo to znaczy, że robię coś, co wychodzi poza standard. A sukcesja? Nie wiem, czy w naszym przypadku można o niej mówić w klasycznym znaczeniu. Wspólnik, Andrzej Hulewicz, ma córkę, która już pracuje w biurze Mazurkas Travel, wdrożyła się i kieruje działaniami. Natomiast moje córki
smart-magazine. pl
15