ZARZĄDZANIE
Tab. 3. Macierz stylów biznesowych inspirowana typologią Richarda Gestelanda
Styl biznesowy |
Nastawienie |
Zachowanie |
|
|
w biznesie |
Podejście do czasu
Ekspresja emocji
Dyplomata Relacje Formalne Elastyczne Powściągliwa
Metodyk Relacje Formalne Liniowe Powściągliwa
Żywiołowiec Relacje Formalne Elastyczne Silna
Kameleon Relacje Formalne Elastyczne Silna( zmiennie)
Dynamik
Analityk
Strateg
Umiarkowanie nastawiony na zadania Umiarkowanie nastawiony na zadania
Zadania
Formalne Zmiennie liniowe Silna
Formalne Zmiennie liniowe Powściągliwa
Umiarkowanie formalne
Liniowe
Powściągliwa
Innowator Zadania Nieformalne Liniowe Silna( zmiennie)
Na przecięciu tych wymiarów można wyróżnić osiem charakterystycznych stylów zachowań biznesowych. Po spojrzeniu na macierz zawartą w tabeli numer 3 łatwiej zauważyć, że różnice kulturowe w biznesie nie są przypadkowe – układają się w pewne powtarzalne wzorce.
Przykładowo Polacy w badaniach Richarda Gestelanda często są klasyfikowani w grupie, którą w tej typologii można nazwać kameleonami. To styl nastawiony na relacje, raczej formalny w kontaktach biznesowych, z dość elastycznym podejściem do czasu i stosunkowo wyraźną ekspresją emocji. Z kolei Brazylijczycy częściej pojawiają się w grupie żywiołowców – również silnie zorientowanych na relacje, ale jeszcze bardziej ekspresyjnych i spontanicznych w komunikacji.
Inaczej wygląda to w Niemczech. W tej typologii Niemcy najczęściej są lokowani bliżej stylu strategów – zorientowanych na zadania, bardziej strukturalnych w działaniu, z li- niowym podejściem do czasu i raczej powściągliwą ekspresją emocji. Punktualność, planowanie i precyzja są w tym kontekście elementami kultury organizacyjnej, a nie tylko indywidualnego stylu pracy.
Oczywiście w rzeczywistości żaden naród nie funkcjonuje w jednym, czystym modelu. Jednak takie typologie pomagają zrozumieć, dlaczego pewne zachowania są w jednych kulturach naturalne, a w innych mogą budzić zdziwienie. Dlatego menedżer pracujący w środowisku międzynarodowym musi się nauczyć rozpoznawać te różnice i odpowiednio na nie reagować.
Najważniejsza kompetencja globalnego lidera
W globalnym biznesie nie istnieje jeden uniwersalny model przywództwa. Dlatego skuteczne przywództwo w środowisku międzynarodowym wymaga czegoś więcej niż doświadczenia menedżerskiego. Wymaga
52 # 1 marzec 2026