MOJA FIRMA
Aby nie być gołosłownym , przytoczymy przykład pewnego wdrożenia , które prowadziliśmy kilka lat temu przy okazji jednego z kryzysów , przez które przechodziła branża klienta . Firma X wpadła w panikę i wdrożyła pomysł pod tytułem „ minus 15 %”. Była to oficjalna strategia , ogłoszona przez prezesa , polegająca na wymogu obniżenia kosztów funkcjonowania każdego z działów firmy o wspomniane 15 %. Wszyscy dyrektorzy zobowiązani byli do przedstawienia planu działań polegających na obniżeniu budżetu działu o zadaną wartość i jego skutecznej egzekucji . Ponieważ słowa mają moc , jak obiecano , tak zrobiono . Efekt , choć krótkookresowo odtrąbiony jako sukces ( rzeczywiście koszt funkcjonowania organizacji został zredukowany ), długookresowo przysporzył firmie ogromnych problemów . Co się stało ?
1 . Najłatwiej oszczędza się na kosztach rozwojowych , szkoleniach , wsparciu administracyjnym i personelu . Osoby , które wyznaczały tempo rozwoju firmy i były jego gwarantem , zostały pozbawione pomocy ( redukcja zespołu wsparcia ).
Skutkowało to tym , że wybitni specjaliści musieli przejąć na siebie znaczną część prostych działań , dotychczas realizowanych przez innych , co spowodowało wydłużenie procesów , obniżenie jakości działań oraz produktu . Efekt był łatwy do przewidzenia – dalszy spadek przychodów i pułapka spadku rentowności w długim okresie przy jej krótkookresowym wzroście w pierwszym roku po wdrożeniu działań oszczędnościowych ( tempo rezygnacji klientów w wielu branżach jest wolniejsze niż tempo spadku zaufania do firmy i zadowolenia z jej usług ).
2 . Działając lokalnie i myśląc tylko w obszarze własnego działu , możemy osiągnąć poprawę w sposobie funkcjonowania funkcji , pogarszając parametry innych działów . Niewłaściwie obniżając wartość magazynu , możemy przyczynić się do wydłużenia terminów dostaw oraz zmniejszyć współczynnik kompletności zamówień ; zmniejszając koszt kontroli wyrobu gotowego , możemy radykalnie zwiększyć pracochłonność działań serwisowych itd .
Mając na względzie powyższy przykład oraz dziesiątki podobnych , proponujemy :
1 . Wybrać obszary , które faktycznie wymagają intensyfikacji działań oszczędnościowych . Pamiętajmy , że brak takiej decyzji to również decyzja prowadząca do uruchomienia szeregu nieskorelowanych , czasami sprzecznych ze sobą działań . Z pewnością warto też zaplanować te aktywności na osi czasu , by uniknąć realizacji zbyt wielu działań na raz .
2 . Zweryfikować rzeczywisty wpływ działań oszczędnościowych na funkcjonowanie innych działów , wydziałów i jednostek w firmie . Nie możemy poprzestać na analizie skutków bezpośrednich . Jeżeli podjęte przez nas akcje mają pozytywny , krótkookresowy wpływ bezpośredni na funkcjonowanie danego obszaru oraz negatywny wpływ długookresowy ( pośredni ) na działanie innych działów , bilans ten powinien być wnikliwie przeanalizowany , zanim podejmiemy decyzję o jego realizacji lub braku działań .
52 # 2 wrzesień 2023