Maestria w obszarze przywództwa polega przede wszystkim na tym , że potrafimy efektywnie zmotywować współpracowników do realizacji tych działań , które faktycznie mają sens w danym momencie .
dyrektorskie , w tym dyrektora sprzedaży . Trzy lata zastoju , spadającej rentowności i coraz dłuższych terminów realizacji zrobiło swoje – nikt w firmie , na czele z właścicielami , nie miał wiary , że działając dalej w ten sam sposób , magicznie osiągnie się inne rezultaty .
Algorytm działania
Zaczęliśmy od mapowania procesu realizacji zleceń rozpoczynających się od identyfikacji okazji biznesowych opisywanych w CRM , a kończących na podpisaniu protokołu zdawczo-odbiorczego przez klienta .
Szybko okazało się , że praktyczne wąskie gardło realizacyjne znajdowało się w dziale R & D , które de facto stanowiło największą przewagę spółki . To właśnie w tym dziale przekładano zgrubną ideę klienta , zidentyfikowaną przez handlowców , na późniejsze , indywidualne , jednostkowe rozwiązanie . W jaki sposób udowodniliśmy sobie i innym , że właśnie tam znajduje się ograniczenie realizacji usługi ? Wystarczył prosty spis z natury otwartych spraw , by zauważyć , że najwięcej zleceń otwartych znajdowało się tuż przed działem badania i rozwoju albo w nim . Nie muszę dodawać , że religia ASAP była tam praktykowana do granic wytrzymałości – nie jest zbytnią przesadą określenie , że pracownicy tej części firmy praktycznie nie wychodzili z budynku i generowali frustrację w innych częściach organizacji . To oni byli powodem , dla którego sprzedawcy , monterzy , pracownicy biura obsługi klienta nie otrzymywali premii . Percepcja ta oczywiście nie miała nic wspólnego z rzeczywistością – działając jednak w świecie lokalnych celów i systemów premiowych , w naturalny sposób ignorujemy rzeczywistość i widzimy błędy i problemy poza sobą .
Kolejnym i zarazem najtrudniejszym krokiem było przekonanie firmy , a później wyegzekwowanie dwuskładnikowego modelu oceny priorytetu zlecenia . Największy opór napotkaliśmy po stronie zespołu sprzedaży , który nie przyjmował do wiadomości , że model funkcjonowania propagowany w tej części firmy jest źródłem i powodem późniejszych problemów w realizacji . Rozwiązanie , które w pierwszym okresie czasu musieliśmy narzucić w organizacji , polegało na jasnym i transparentnym określeniu algorytmu oceny priorytetu okazji biznesowej uwzględniającego m . in . potencjał przychodowy , ranking klienta , stopień skomplikowania rozwiązania , konkurencję na rynku i temu podobne . W skrócie , zanim zlecenie realizacyjne trafiało do działu R & D , miało jasno określoną wartość punktową ustawiającą kolejkę , w której będzie realizowane .
smart-magazine . pl
39