ZARZĄDZANIE
Następnie , wspólnie z zespołem badania i rozwoju , organoleptycznie określiliśmy liczbę zadań otwartych , którymi efektywnie może zajmować się dział R & D , by termin realizacji był najkrótszy , a jakość rozwiązania najlepsza . W kolejnym kroku zidentyfikowaliśmy działania realizowane w zespole badania i rozwoju , które nie przynosiły wartości dodanej organizacji . Ponownie okazało się , że R & D poświęcał wyłącznie 50 % czasu na prace projektowe , pozostały czas tracił na gromadzenie danych , kontakt z klientem w celu weryfikacji wymagań , udział w synchronizacjach firmowych , przygotowywanie prezentacji i temu podobne .
Badanie bieżącego obciążenia pracą R & D pozwoliło nam wdrożyć dwa nowe działania – postawić nowe wymagania wobec działu sprzedaży i obsługi klienta , polegające na konieczności zebrania wszelkich niezbędnych informacji o zleceniu w momencie , gdy było ono przekazywane do działu badania i rozwoju oraz zwiększyć pożądaną i zarazem optymalną liczbę zadań , którymi R & D mogło się od tego momentu zajmować . Ostatnim krokiem przed pełną implementacją rozwiązania było wdrożenie tzw . metody PULL w zarządzaniu zadaniami , polegającej na rozpoczynaniu kolejnego zadania wyłącznie w momencie , gdy jakieś inne , będące do tej pory w kategorii działań w toku , zostało wykonane i przekazane dalej . Wdrożyliśmy również narzędzie KAN- BAN , wizualizujące przepływ pracy , zbierające w jednym miejscu kolejkę działań do wykonania , priorytet , fazy pracy etc .
Dodatkowo , aby jeszcze bardziej usprawnić proces , wprowadziliśmy regularne spotkania z zespołem sprzedaży , biura obsługi klienta oraz pozostałymi działami firmy , aby omówić wszelkie wątpliwości i problemy związane z nowym modelem oceny priorytetu . Dzięki temu mogliśmy na bieżąco dostosowywać algorytm i uwzględniać specyficzne potrzeby różnych działów . Wprowadziliśmy również system monitorowania postępów , który pozwalał nam śledzić , jak nowe zasady wpływają na efektywność realizacji zleceń .
Ważnym elementem było również szkolenie pracowników z zakresu nowego modelu pracy oraz narzędzi wspomagających , takich jak KANBAN . Dzięki temu wszyscy członkowie zespołu byli świadomi , jak ważne jest przestrzeganie nowych zasad i jak mogą one przyczynić się do poprawy jakości i terminowości realizacji zleceń .
Uruchomiliśmy również dalsze działania usprawniające , tym razem poza działem R & D oraz sprzedaży . Każda z funkcji w firmie miała za zadanie dostosować się do nowych wartości biznesowych , z których były rozliczane : terminowości , jakości , potencjału realizacyjnego , minimalizacji kosztów działań w toku . Zmiana percepcji swojej roli w organizacji , choć nie bez problemów i oporu , pomogła zbudować poczucie odpowiedzialności zbiorowej i świadomość wpływu , jakie poszczególne osoby i działy spółki wywierają na wynik organizacji .
Przełamać opór przed zmianą
W efekcie tych działań udało nam się znacząco poprawić efektywność pracy działu R & D oraz zwiększyć satysfakcję klientów . Nowy model oceny priorytetu zleceń pozwolił nam lepiej zarządzać zasobami i skupić się na najważniejszych projektach , co przełożyło się na lepsze wyniki finansowe firmy .
40 # 2 czerwiec 2024