nie więcej niż 10 % od tych realizowanych poprzednio. Czyli dostosowanie się do wzrostu własnych możliwości finansowania. Przedsiębiorstwo w takiej sytuacji powinno szczególnie starannie prognozować przyszłe przepływy pieniężne. Ale co one pokażą? Prognozy potwierdzą tylko potrzebę pozyskania i wielkość finansowania zewnętrznego.
Problem z finansowaniem zewnętrznym jest jednak taki, że firmom będącym w strefie zapaści finansowej lub zagrożonych wejściem do niej zarówno banki, jak i prywatne instytucje finansujące niechętnie dostarczają środków pieniężnych. Postrzegają je jako zbyt ryzykowne. Sposobem na zmniejszanie tego ryzyka jest zwiększanie efektywności działalności i kumulowanie kapitału własnego poprzez zyski zatrzymane w firmie.
Rosnący kapitał własny pozwala na budowanie poduszki finansowej, która zapewnia finansowanie działalności operacyjnej w perspektywie nie tylko kilku tygodni, ale co najmniej kilku miesięcy. Dopiero taka firma jest w stanie przetrzymać zewnętrzne szoki w postaci zatorów płatniczych. Co więcej, może ona dynamicznie się rozwijać. Inaczej „ skalowanie działalności” staje się tylko mrzonką nie mającą oparcia w rzeczywistych możliwościach przedsiębiorstwa.
DJ: Czasami na prewencję jest już za późno i firma staje w obliczu nagłego paraliżu operacyjnego – brakuje środków na wypłaty dla pracowników czy terminowe opłacenie rat leasingowych. Dla prezesa, który pod ogromną presją codziennie „ gasi pożary”, podjęcie chłodnych, analitycznych decyzji wydaje się wtedy niemal niemożliwe. Jakie kluczowe kroki powinien podjąć zarząd w pierwszych 48 godzinach od uświadomienia sobie, że firma utraciła płynność finansową i jest na skraju bankructwa?
JS: W pierwszych 48 godzinach zarząd powinien przestać zarządzać firmą w trybie normalnym i przejść w tryb kryzysowy. W bardzo wielu małych i średnich przedsiębiorstwach codzienność wygląda tak, że trudno odróżnić, co jest jeszcze trybem normalnym, a co możemy już określić jako kryzysowy. W takich organizacjach brakuje zazwyczaj poukładanych procesów zarządzania przepływami pieniężnymi, zatem w tryb kryzysowy firma może wejść bez większej świadomości tego faktu.
Zakładając jednak, że zarząd podejmuje pewne działania różniące się od dotychczasowych „ standardów” postępowania, to rekomendowałbym przede wszystkim ustalenie rzeczywistego stanu gotówki, zatrzymanie jej niekontrolowany odpływu, a następnie określenie, czy firma jest już niewypłacalna w rozumieniu prawa. W dalszej kolejności należy sprawdzić, czy przedsiębiorstwo można jeszcze uratować i w jaki sposób. Doraźne działania skupiają się zazwyczaj na zyskaniu czasu dla organizacji oraz na zdobyciu gotówki. Musimy też podjąć decyzję o ścieżce dalszego postępowania, wybierając spośród takich opcji jak: ratunek pozasądowy – jeżeli jest jeszcze możliwości porozumienia z wierzycielami, formalna restrukturyzacja – kiedy biznes ma szansę przetrwać, ale konieczna jest ochrona prawna w procesie ratunkowym, przygotowanie upadłości – kiedy nie ma ekonomicznych podstaw do kontynu-
smart-magazine. pl
13