Rozjazd między zrównoważonym tempem wzrostu a agresywnym skalowaniem działalności jest najlepszym wskaźnikiem przyszłych kłopotów.
DJ: Powtarza Pan, że aż 70 % firm nie potrafi przetrwać fazy wzrostu bez odpowiedniego wsparcia. To uderza w popularny mit biznesowy głoszący, że nieograniczone skalowanie i bicie kolejnych rekordów sprzedaży z automatu rozwiązuje wszystkie problemy przedsiębiorstwa. W rzeczywistości przebicie magicznego sufitu 10 milionów złotych obrotu okazuje się dla wielu założycieli pułapką. Dlaczego ten konkretny próg przychodowy jest tak bezlitosny dla polskich firm i jakiej zmiany w mentalności wymaga od CEO, by wyjść z niego obronną ręką?
JS: Chodzi o to, że w okolicach tego poziomu wyczerpuje się model zarządzania, który firmie pozwolił funkcjonować do tej pory. Działalność staje się bardzo złożona. Rośnie liczba produktów lub usług, klientów, zleceń, kanałów dystrybucji.
Z poziomem przychodu związana jest też wielkość zatrudnienia. Na tym etapie sięga ono około 20 osób z tendencją do zatrudniania kolejnych. Przy tej wielkości zespołu bezpośrednie kierowanie biznesem przestaje być efektywne. Organizacja zaczyna budować struktury organizacyjne, co komplikuje zarządzanie i zmniejsza efektywność zatrudnienia.
Firma staje się zbyt duża, żeby działać jak mikroprzedsiębiorstwo, a jednocześnie zbyt mała, żeby funkcjonować jak duża organizacja. Zaczynającą się przy tej wielkości przedsiębiorstwa fazę wzrostu nazywam strefą zapaści finansowej. W polskich warunkach ma ona cechy związane z poziomem umiejętności zarządzania finansami. Kończy się zwykle częstszymi i większymi niż na dojrzałych rynkach problemami finansowymi.
Co faktycznie zmienia się na tym poziomie obrotów? Złożoność nie rośnie liniowo. Podwojenie przychodu to zwielokrotnienie liczby decyzji i działań – więcej klientów, dostawców, pracowników i zależności między nimi. Właściciel przestaje widzieć wszystko. Do 10 mln złotych pamięta każdy większy kontrakt. Powyżej już niekoniecznie, a nadal podejmuje decyzje w ten sam sposób, co wcześniej. W tym momencie rozwoju koszty infrastruktury zaczynają rosnąć skokowo: średni szczebel zarządzania, systemy, hale, działy. Jednocześnie zapotrzebowanie na gotówkę rośnie proporcjonalnie do przychodu, ale zysk rośnie wolniej z wymienionych przed chwilą powodów. Stąd spadek efektywności i wzrost napięcia płynnościowego,
Firma w tej fazie potrzebuje systemu wczesnego ostrzegania w zarządzaniu finansami, a ciągle ma tylko księgowość zaprojektowaną pod potrzeby urzędu skarbowego. Wpada więc w zapaść finansową nie dlatego, że źle pracuje, ale dlatego, że jej sposób zarządzania finansami nie nadąża za potrzebami rozwijającej się organizacji.
Konieczna jest zmiana mentalna u założyciela firmy, przynajmniej w kilku obszarach. Po pierwsze z „ jestem najlepszym pracownikiem swojej firmy” na „ jestem właścicielem przedsiębiorstwa i architektem systemu”. To trudne, bo wymaga rezygnacji z tego, co dawało poczucie satys-
smart-magazine. pl
15