Dominik Jańczak: Często przedsiębiorcy skupiają się wyłącznie na finansowych i prawnych aspektach fuzji lub przejęcia spółki. Tymczasem prawdziwe wyzwanie zaczyna się po podpisaniu kontraktu, gdy zespoły faktycznie przystępują do współpracy.
Barbara Rozwadowska: Moje obserwacje pokazują, że faktycznie gdy dochodzi do połączeń firmowych, zarządzający skupiają się przede wszystkim – jeśli nie wyłącznie – na kwestiach finansowych. Analizują potencjał wzrostu, synergii, przeprowadzają bardzo dokładne due dilligence. Szukają przysłowiowych trupów w szafie, byleby tylko zmniejszyć ryzyko niepowodzenia transakcji. Mam wrażenie, że jedynym wyznacznikiem sukcesu jest dla nich wynegocjowanie jak najlepszej ceny i warunków umowy.
Optymistycznie zakładają przy tym, że zyski przyjdą naturalnie, tak jakby szczegółowe analizy finansowe i prawne dawały nie tylko jasny obraz sytuacji, ale były gwarantem realizacji przyjętych celów. Jest w tym oczywiście dużo prawdy, ale to nie jest cała prawda. Decydenci odpowiedzialni za fuzje i przejęcia zupełnie zapominają albo po prostu nie mają świadomości, że największe ryzyko wiąże się z tym, co jest niezaopiekowanie po zamknięciu sprzedaży.
Efekty fuzji i przejęć można ocenić dopiero po jakimś czasie i nie wynikają one bynajmniej z symulacji dokonanych na liczbach w Excelu, ale faktycznego zaangażowania pracowników, z ich wysiłku włożonego w przeprowadzenie zmiany. To psychologicznie jest bardzo trudne, a dla niektórych wręcz wyniszczające. Warto mieć na uwadze, że właśnie to wszystko, co dzieje się po formalnym połączeniu firm, błędy popełnione na tym późniejszym etapie mają największy wpływ na ostateczny sukces.
DJ: To właśnie wtedy kulturowe różnice kaskadują w dół przez całą organizację, potencjalnie powodując poważne tarcia na poziomie szeregowych pracowników.
BR: Zdecydowanie różnice kulturowe to jest rdzeń wszelkich nieporozumień. Przy czym nie muszą one mieć charakteru narodowego, to byłoby zbyt oczywiste … a jak jest oczywiste, to też łatwiejsze do zarządzania. Ja zwróciłabym uwagę na różnice kulturowe o charakterze organizacyjnym. Bo każda firma ma swoją specyficzną kulturę, sposób działania, swoje nienaruszalne, a często nawet nienazwane zasady, które gdy ktoś próbuje nawet nieświadomie podważyć, budzą opór i niechęć. A stąd prosta droga do konfliktów i odmowy współpracy.
DJ: Zatrzymajmy się na chwilę przy różnicach narodowościowych. W Polsce niezwykle cenimy sobie elastyczność oraz umiejętność rozwiązywania niespodziewanych problemów „ w locie” przez pracowników różnego szczebla. Jesteśmy z tego dumni, traktując taką kreatywność jako naszą narodową przewagę biznesową. Tymczasem zachodni partnerzy, np. z Niemiec, mogą odebrać podobną improwizację jako całkowity brak profesjonalizmu oraz złe przygotowanie do pracy. W jaki sposób polscy przedsiębiorcy mogą pogodzić swoją naturalną elastyczność z oczekiwaniami twardego „ Ordnung muss
smart-magazine. pl
33