nie mówimy wprost, licząc na to, że druga strona sama się domyśli. Tyle że ta druga strona się nie domyśli, bo jest nauczona, że mówi się otwarcie o problemie, a gdy tej asertywności brakuje, to w najlepszym wypadku nie wie, o co chodzi, a w gorszym podejrzewa manipulację. Warto o tym pamiętać.
DJ: Jak członkowie zarządu powinni przygotować swoje organizacje do etapu potransakcyjnego, aby bariery komunikacyjne i kulturowe nie zniszczyły synergii finansowej wynikającej z fuzji?
BR: Myślę, że zanim zarządzający zaczną przygotowywać swoją firmę do etapu potransakcyjnego, muszą przede wszystkim przygotować sami siebie do tego, z czym za chwilę będą musieli się zmierzyć. Powinni uświadomić sobie, z jakimi psychologicznymi problemami wiąże się połączenie z inną firmą. Dla większości zarządzających fuzja bądź przejęcie kończy się w momencie podpisania umowy. To ona jest dla nich wyznacznikiem sukcesu, to przez jej pryzmat oceniają swoją skuteczność. Raczej mgliście myślą o integracji czy o tym, jak w praktyce będzie wyglądać współpraca połączonych zespołów.
Chyba zakładają, że jakoś to będzie, że sama wizja świetlanej przyszłości, perspektywa zdobycia nowych rynków, wzrostu cen akcji wystarczy, by każdy ze zdwojoną energią zabrał się do pracy. W ogóle nie zastanawiają się nad tym, co dla pracowników oznacza konieczność wyjścia z dotychczasowych schematów działania, dlaczego pojawia się u nich opór przed zmianą, dlaczego ludzie odchodzą, a ci, którzy zostają, są niezadowoleni, sfrustrowani, albo wyraźnie widać u nich obniżony nastrój, który w terminologii fachowej określany jest mianem merger syndrome.
A zatem żeby dobrze przygotować organizację do etapu potransakcyjnego, trzeba najpierw uświadomić sobie, że fuzja nie kończy się w momencie podpisania umowy, a wręcz przeciwnie – dopiero wtedy się zaczyna. To oznacza, że konieczne jest podjęcie konkretnych działań, stworzenie ram, których rolą będzie ochrona firmy przed chaosem. Trzeba po prostu zawczasu przygotować strategię integracji i to nie tylko na poziomie organizacyjnym, co wydaje się łatwiejsze, ale przede wszystkim ludzkim. To złożony proces, na który składają się dokładne analizy, w tym analiza różnic kulturowych, identyfikacja barier komunikacyjnych i ostateczny wybór modelu integracji.
A dodam tylko, że scalanie poprzez ujednolicanie nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem. Bardzo ważna w tym wszystkim jest także sama komunikacja, ciągłe bycie w kontakcie z pracownikami. I nie chodzi tu tylko o sposób ogłoszenia fuzji, ale bieżące informowanie, natychmiastowe reagowanie, wyjaśnianie, doprecyzowanie … Tylko taka postawa niweluje niepewność i tym samym daje poczucie bezpieczeństwa. To właśnie komunikacja, gdy zostaje źle poprowadzona, gdy jest niewystarczająca w stosunku do potrzeb pracowników, jest najczęściej wskazywaną przyczyną niepowodzenia połączeń firmowych.
DJ: Dziękuję za rozmowę.
smart-magazine. pl
37