prowadzimy w jednej z dużych firm produkcyjnych , poszukującej swojej nowej , innowacyjnej i nowoczesnej tożsamości . Rozpoczęcie zmian zostało zainicjowane przez zarząd spółki , który jest świadomy , że dotychczasowe modele biznesowe , polegające na masowej produkcji kilkunastu produktów i ich sprzedaży do dużych firm hurtowych , kontrolujących segment sprzedaży detalicznej , ulegają erozji i mogą w średnim okresie doprowadzić do problemów z rentownością oraz utraty rynku . Firma przeprowadziła rozbudowaną akcję uświadamiającą , argumentującą potrzebę zmiany , jak również informującą o konsekwencjach zaniechania planowanej transformacji . Wdrożyła również zakrojony na szeroką skalę program szkoleniowy oddziałujący na poziom świadomości i motywacji pracowników . Wszystko odbyło się zgodnie z teorią i warto nagrodzić zarząd firmy za upór i determinację , ale … zmiana nie przebiega sprawnie i bezboleśnie .
Przyjęcie założenia , że pracownicy , będąc właściwie poinformowani , przeszkoleni i zadbani , staną się kołem zamachowym przyszłej transformacji , okazało się błędem . Nieproporcjonalnie liczna grupa pracowników , chwaląca się ponad 30-letnim stażem w firmie , wciąż robi wszystko , co w jej mocy , by proces ten spowolnić , a może nawet zatrzymać . Wewnętrzny koszt zmiany nawyków , zbudowanych przez lata , okazał się wyższy niż argumenty logiczne i los firmy stojącej na krawędzi . Prowadzi nas to do refleksji , że etap rozmrożenia zmiany musi być prowadzony profesjonalnie i zawierać tzw . analizę oddziaływaczy , w ramach której powinniśmy zidentyfikować poszczególne grupy stanowiące beneficjentów oraz przeciwników zmiany i określić ich siłę wpływu na prowadzone w niedługiej przyszłości działania transformacyjne .
Analizując wpływ poszczególnych grup interesu , należy również określić jego charakter – czy jest pozytywny , czy może negatywny , a następnie zaplanować działania wchodzące w skład projektu transformacyjnego , które będą oddziaływały na opisane grupy .
Rozpoczęcie docelowej transformacji
Po fazie rozmrożenia następuje zmiana , czyli docelowa transformacja , wdrożenie zaplanowanych działań . Na tym etapie bardzo ważne jest zapewnienie narzędzi , wsparcie specjalistów , szkolenia i zasoby dedykowane do wdrożenia zmiany , aby organizacja zaakceptowała transformację sposobu działania . Równie ważna jest komunikacja i stałe raportowanie przebiegu zmiany oraz przypominanie jej celu . Na tym etapie ważną rolę odgrywają liderzy zmiany , którzy wspierają zespół w okresie przejściowym .
Historia naszych wdrożeń zawiera przykłady zarówno sukcesów , jak i porażek w fazie wdrażania zmiany w organizacji . Skupiając się na moment na negatywach , możemy zauważyć , że w wielu firmach zmiana przegrywa z codziennością . Początkowy entuzjazm zanika , kiedy pojawiają się nowe wyzwania operacyjne . Zgodnie z powiedzeniem „ z rzeczy pilnych i ważnych zawsze wygrywają pilne ” zmiana , wciąż pozostając czymś ważnym , nie będzie wysoko na liście priorytetów , aż nie stanie się pilna ( a wtedy często jest już za późno ).
smart-magazine . pl
113