ZARZĄDZANIE doświadczenia i oczekiwania. W jednym z zespołów marketingowych dwie menedżerki ostro kłóciły się o budżet. Po godzinie rozmowy okazało się, że nie chodzi o budżet w ogóle: jedna bała się, że nie dowiezie celów rocznych, druga czuła obawy, że zostanie uznana za nieodpowiedzialną finansowo. Dwa różne lęki przykryte etykietą „ kasa”. Dlatego zanim przejdziemy do szukania rozwiązania konfliktu, trzeba wspólnie odpowiedzieć na podstawowe pytanie: „ O co właściwie się spieramy?”.
Zdefiniowanie problemu wymaga uważności i ostrożnego formułowania myśli. Chodzi o stworzenie takiego opisu sytuacji, pod którym podpiszą się obie strony – opisu neutralnego, wolnego od ocen i oskarżeń. Kiedy uda się dojść do momentu, w którym wszyscy potwierdzają: „ Tak, to jest nasz problem”, połowa pracy nad konfliktem jest wykonana. Dopiero wtedy można pracować nad rozwiązaniami, które będą miały sens dla każdej ze stron.
Wytrychy do wartościowej dyskusji
Konstruktywna rozmowa nie wydarzy się sama. Trzeba ją świadomie poprowadzić, korzystając z narzędzi, które pozwalają budować zrozumienie i utrzymywać kontrolę nad procesem. Są nimi na przykład szczere otwarte pytania, które pomagają zrozumieć perspektywę drugiej strony, a także parafrazy, które pozwalają skorygować ewentualne nieporozumienia. To bardzo ważne, ponieważ samo „ powiedzenie czegoś” nie gwarantuje, że druga strona odbierze to tak, jak byśmy tego chcieli.
Każdy filtruje informacje przez własne doświadczenia i wartości. Przykład? Pamiętam spotkanie zarządu, podczas którego dwie osoby mówiły kompletnie różnymi językami. Po godzinie dyskusji nadal się nie rozumiały. Wystarczyło jedno zdanie: „ Pozwól, że powiem własnymi słowami to, co usłyszałem. Popraw mnie, jeśli to nie to, o co ci chodzi”. Jedna parafraza wystarczyła, żeby pokazać, że tak naprawdę mówią o tym samym.
Od stanowisk do interesów: sedno konstruktywnego dialogu
W klasycznym konflikcie ludzie mówią językiem stanowisk – „ chcę podwyżkę”, „ projekt musi się zacząć w maju”, „ nie zgodzę się na dodatkowy zakres”. Takie stwierdzenia brzmią kategorycznie, często są formułowane pod wpływem emocji i nie dopuszczają przestrzeni na rozmowę. To utrudnia konstruktywny dialog. Kiedy zamiast „ Czego chcesz?” zaczynamy pytać: „ Dlaczego to jest dla ciebie ważne?”, rozmowa przechodzi na zupełnie inny poziom.
W pewnej firmie HR i IT od miesięcy walczyły o to, który dział powinien mieć większy wpływ na proces wdrożenia nowych narzędzi. Każdy okopał się na swoim stanowisku. Podczas wspólnego spotkania poprosiłem obie strony o dokończenie zdania: „ Potrzebuję tej decyzji, bo …”. Zrobiło się cicho. Po chwili HR powiedział: „ Bo jeśli ludzie nie będą rozumieli nowych narzędzi, będą sfrustrowani”. Potem IT: „ A my potrzebujemy stabilności systemów, żeby uniknąć awarii”. Stanowiska były sprzeczne. Interesy – absolutnie kompatybilne.
Budowanie wartości poprzez świadomą wymianę ustępstw
W konflikcie wiele osób dąży do kompromisu. Najlepsze rozwiązania konfliktu nie biorą się jednak ze spotkania w pół drogi,
70 # 5 listopad 2025